Analyse & Tal: »Afstemninger er sidste udvej – vi tilstræber altid konsensus«

‍En tillidsbaseret ledelsesmodel

Det er tidskrævende og tungt at træffe beslutninger i fællesskab. Sådan lyder en fordom, kollektivt ledede arbejdspladser ofte støder på, men det kunne ikke være længere fra virkeligheden i det kooperative analysebureau Analyse & Tal.

Analyse & Tal har eksisteret siden 2014 og har fra start drevet virksomheden i fællesskab helt uden en direktør. Og med 12 år på bagen har de efterhånden en velafprøvet model for kollektiv ledelse, som de gerne deler ud af til inspiration for andre:

»I en verden fyldt med vilde problemer bliver beslutninger på de fleste arbejdspladser stadig truffet oppefra, og den menige medarbejder skal blot udføre. Men i de rammer har ægte forandringskraft trange kår. Vores model bygger på reel tillid til hinanden og vores erfaring er, at tillid og ansvar fremmer mod og nytænkning – og det er der brug for i vores samfund,« fortæller Edin Lind Ikanovic, som har været partner i Analyse & Tal i otte år.

Uddelegeret ansvar og initiativ

I praksis træffer de pt. 15 partnerne i Analyse & Tal beslutninger vedrørende den daglige drift på enten deres ugentlige fællesmøde, som afholdes hver mandag, eller på deres månedlige fællesmøde, hvor der er mere tid til principielle og strategiske diskussioner.

Derudover – og meget væsentligt – flytter de i hverdagen ansvar og initiativ ud i mindre udvalg og arbejdsgrupper, som får mandat fra og informerer fællesmøderne efter behov, fx ansættelsesudvalg, økonomiudvalg og IT-udvalg. Det er fællesmøderne, der sætter rammen for, hvor vidtrækkende udvalgenes mandat er. Ofte vil udvalgets opgave være at lave research om et emne eller problem med henblik på at komme med en indstilling til en beslutning, der bliver truffet på fællesmødet. Edin forklarer, hvordan deres model fungerer:

»To ord, jeg gerne vil slå et slag for, er tilstræbt konsensus. Vi stræber nemlig altid efter at træffe vores beslutninger ved konsensus, og i mine otte år som partner i Analyse & Tal har vi kun stemt to-tre gange. For det er aldrig første udvej at ty til afstemning, hvis vi ikke kan blive enige.«

Når der opstår uenighed, har medarbejderne i Analyse & Tal en solid værktøjskasse, de kan tage i brug. Sommetider hjælper det fx at udskyde beslutningen, at nedsætte en arbejdsgruppe, der søger et kompromis, eller at foretage et eksperiment og afprøve forslaget, inden det evalueres og vedtages endeligt.

»De sværeste beslutninger er altid dem, der kommer tættest på og som er mest indgribende i den enkelte medarbejders hverdag. Hvor vores kontor skal ligge for eksempel. Selv bor jeg i Albertslund, og derfor vil jeg selvfølgelig gerne have, at vores kontor skal ligge så langt ude på Vestegnen som muligt, men sådan har dem, der bor på Østerbro, det jo ikke,« griner Edin.

Flytteeksemplet er en af de få beslutninger, som er endt med at komme til afstemning i Analyse & Tal fremfor at blive truffet ved konsensus, hvor alle opnår enighed.

Struktureret rammesætning om beslutningerne

I dagligdagen, når medarbejderne udfører kundeopgaver, arbejder de i autonome projektgrupper af 2-6 personer.

»Det er ikke hver en lille beslutning i hverdagen, vi sætter os ned og taler eller stemmer om. Vi har i stedet klarere strukturer, som uddelegerer en masse ansvar og beslutningskraft til de enkelte medarbejdere, fx efter faglighed, tid, gejst, skarpe holdninger, eller hvad der måtte være kriteriet for at få beslutningsretten,« fortæller Edin og fortsætter:

»Det skaber stor arbejdsglæde, ejerskab og motivation at have beslutningskraft der, hvor ens interesser og kompetencer ligger, og at man omvendt kan slippe andre steder.«

Også fællesmøderne er guidet af en stram struktur for, hvordan og hvornår de kollektive beslutninger bliver truffet. De anvender til formålet et proceshjul, som alle møder er bygget op omkring.

»Proceshjulpet tydeliggør, hvor vi befinder os i en beslutningsproces. Er vi fx nået til at træffe en reel beslutning eller er vi ”bare” i gang med at definere opgaven og kortlægge mulighederne?« forklarer Edin og fortsætter:

»Proceshjulet kræver selvfølgelig, at der bliver forberedt nogle bilag om punktets indhold med markering af de dele af hjulet, det drejer sig om, for ellers kan modellen ikke fungere. Den forberedelse er vi meget stringente med.«

Edin forklarer, at hjulet ikke løser alt og er ét værktøj ud af mange i den kollektive ledelseskasse, men hjulet sikrer fx, at de ikke kommer til at kritisere på det forkerte tidspunkt i en proces, og det hjælper dem også med at undgå at tale forbi hinanden.

»Når en beslutning er truffet, gør vi meget ud af at få den nedskrevet og læst højt, så alle kan nikke til ordlyden. Vi genbesøger ofte vores beslutningsreferater, så det er et meget let og håndgribeligt værktøj, jeg vil anbefale til andre. Hos os kan man på mange måder godt sige, at magten – udover hos medarbejderne – ligger i strukturerne. Vi ville ikke kunne lede klogt uden en struktureret rammesætning om beslutningerne.«

God model til at afsløre blinde vinkler

En af fordelene ved Analyse & Tals kollektive ledelsesmodel er, at hver person ikke behøver at vide alt. Edin forklarer:

»Jeg finder ro og tryghed i, at mine kollegaer har andre perspektiver, end jeg har, og omvendt har jeg blik for forhold, som de ikke ser. Det er en stor styrke og kvalitet, at vi tilsammen i vores arbejde og organisation har blik for en masse vinkler, der ville være blinde, hvis vores virksomhed kun var ledt af én person, som ikke i tilstrækkelig grad formåede at inddrage medarbejdernes perspektiver.«

At udnytte dette potentiale kræver, at medarbejderne kender hinanden godt og har en forståelse for hinandens synspunkter og personligheder. Jo flere medarbejdere, de bliver i virksomheden, des svære bliver det.

»Vores ledelsesmodel, som vægter tillid og nære relationer, har en svaghed, når vi bliver for mange medarbejdere, for så forsvinder det nære, og det er svært at have blik for, om alle trives og bliver hørt tilstrækkeligt,« forklarer Edin.

Analyse& Tal valgte sidste år at tage konsekvensen af denne problematik og splittede sig i to kooperativer: Analyse & Tal og Os & Data. Sammen med deres søsterkooperativ i Norge Analyse & Tall SA er de alle organiseret under én samlet hat – Antal FMBA.

Indlægget er skrevet på baggrund af medlemsmødet ’Kooperativ Skillshare’ afholdt d. 10. Marts 2026 med deltagelse af mere end 50 personer fra 25 forskellige medlemsvirksomheder og -foreninger. Her delte Edin Lind Ikanovic bl.a. ud af Analyse & Tals erfaringer med at træffe beslutninger i fællesskab.

Om Analyse & Tal

‍Analyse & Tal er et kooperativt analysebureau med pt. 15 medarbejdere i København. De er demokratiske med stort D og har derfor skiftet hierarkier og individuelle bonusser ud med medbestemmelse og ligeløn. De investerer stolt deres tid og overskud i at styrke demokratiseringen, både på de indre og de ydre linjer.

I Analyse & Tal tæller de dét, der er svært: De kortlægger sociale fænomener ogtendenser, måler på holdninger og adfærd og sætter tal på digitale og socialebevægelser. Deres analyser afdækker komplekse størrelser som frivillighed, digitale fællesskaber, demokrati, medborgerskab, virkning af sociale indsatser og spredning af had og disinformation på sociale medier. De er specialiserede i at finde mønstre og mening i kompleksiteten, og de formidler deres fund gennemgrundige og gennemarbejdede tal og analyser.

Antalmedarbejdere: 15
Branche: Konsulent
Selskabsform:  F.M.B.A
Stiftelsesår: 2014

Læs mere på deres hjemmeside.

‍